海信大廈25層咖啡館，是一個(gè)可以眺望海景并享受慢生活的地方，也是一個(gè)充滿文化創(chuàng)新和思想激蕩的地方。海信的變革，某種意義上來說，就從這個(gè)地方起步。
周厚健沒有特意強(qiáng)調(diào)這個(gè)地方的重要性，他只是默許了同事們把這個(gè)海信大廈的頂層開發(fā)了出來，在放任與豁達(dá)中成就了年輕人的夢(mèng)想。而他，則在這個(gè)熙熙攘攘，川流不息的人群聚集地下面辦公。
初次見到周厚健本人，就在這個(gè)咖啡館，在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)思維帶給企業(yè)顛覆式變革的時(shí)代，周厚健與記者談的，不是大數(shù)據(jù)，不是互聯(lián)網(wǎng)思維，更不是這個(gè)所謂的產(chǎn)品時(shí)代海信所能帶給消費(fèi)者的創(chuàng)新產(chǎn)品，在他所關(guān)注的詞匯中，最重要的就是"人"。
正是強(qiáng)調(diào)"人"之于企業(yè)的重要性，周厚健似乎特別懂得為他選的人放權(quán)，給人才以成長(zhǎng)的空間，同時(shí)也成就企業(yè)科學(xué)化的管理機(jī)制。
重大決策從來不是一個(gè)人的決策
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：當(dāng)下家電企業(yè)深受互聯(lián)網(wǎng)浪潮的影響，大數(shù)據(jù)、定制化成為重要方向，能否談?wù)労Ｐ旁诖髷?shù)據(jù)方面的戰(zhàn)略或者正在進(jìn)行的探索？
周厚健：海信目前是有很多戰(zhàn)略選擇，也并沒有把支持的戰(zhàn)略確定下來。支持計(jì)劃要有內(nèi)容，有詳細(xì)的應(yīng)用和方案，企業(yè)只有確定了這些方案可以實(shí)現(xiàn)才可以發(fā)布。目前我們幾個(gè)板塊的研究機(jī)構(gòu)都在做這方面的研究，只是現(xiàn)在還沒有可發(fā)布的內(nèi)容。
之所以沒有可發(fā)布的內(nèi)容：一是我們不會(huì)做之前先喊出去，海信的原則還是踏踏實(shí)實(shí)做事情，另一方面也是我們很多具體的事務(wù)都有專門的企業(yè)，或者部門來負(fù)責(zé)，我不會(huì)事無巨細(xì)地插手，我最重要的工作就是要把合適的人放到合適的位置，并給他放開手腳做事情的空間。
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：海信目前的決策機(jī)制是怎樣的？對(duì)于企業(yè)家終歸要面臨的退休問題，你是怎么想的？
周厚健：按照青島市國(guó)資委對(duì)管理干部的要求，65歲是退休年齡，所以我最多不會(huì)干過65歲，我不會(huì)拖時(shí)間。一般來說，戀戰(zhàn)有兩種情況，一種是沒有自知之明，另一種則是能力很強(qiáng)，其他人都不行。對(duì)于海信和我來說，離了我，即使我突然因?yàn)槭裁磫栴}或原因離開了，海信也不會(huì)有什么大的波動(dòng)，因?yàn)楹Ｐ诺闹卮鬀Q策從來就不是一個(gè)人的決策。
在公司的管理文件中，列明了哪些重大事件是要由我、于淑珉、劉洪新3個(gè)人來進(jìn)行決策。同時(shí)，海信集團(tuán)是國(guó)企，下面有各種各樣的控股公司或合作公司，對(duì)于很多業(yè)務(wù)的決策都有一個(gè)決策小組，一般都是我們3個(gè)人加一個(gè)分管該業(yè)務(wù)的副總裁一起4個(gè)人組成，如果一些事項(xiàng)能在這個(gè)決策小組中通過，那么就會(huì)提上議事日程，這里要注意，決策通過并不代表馬上去實(shí)施或執(zhí)行，而只是提上議事日程，要由更多的人一起來討論，最終決定實(shí)施方案。
對(duì)于三個(gè)人意見不一致的情況，通常都是不急或者可以拖一拖的問題。比如要提撥某公司的某人進(jìn)入第二梯隊(duì)，如果討論意見不一致，存在多數(shù)人反對(duì)的情況，那么這個(gè)事情就不急，拖一拖再看。
如果把我離開對(duì)海信有沒有重大影響這件事情作為評(píng)價(jià)海信健不健康的標(biāo)準(zhǔn)的話，那么，我要說海信的管理體制和決策機(jī)制都是非常健康的。因?yàn)槲也皇庆`魂人物，靈魂人物的確可以提高決策效率，比如喬布斯，它把蘋果帶上了一個(gè)前所未有的高度，但他的離開卻也會(huì)給蘋果帶來很大的不確定性，成為"成也蕭何，敗也蕭何"的局面。
如果非要談我對(duì)海信的影響，那么我也主要就是通過選擇人，帶人的過程來影響。
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：海信選人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？你更看好人才哪些素質(zhì)和能力？
周厚健：海信選撥人才的標(biāo)準(zhǔn)有四項(xiàng)，即要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、邏輯能力、凝聚力和專業(yè)能力，專業(yè)可以弱一些，前三項(xiàng)不能弱。一個(gè)沒有學(xué)習(xí)能力的人在當(dāng)今時(shí)代很難獲得知識(shí)上的支持。管理能力方面，海信更強(qiáng)調(diào)管理是一個(gè)民主決策的過程，不是簡(jiǎn)單的拍板，而是要能吸取大多數(shù)人的意見，能夠與更多的人合作。凝聚力則更多表現(xiàn)為親和力，沒有親和力的人，是無法帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。
不管任何組織，最重要的管理要素就是人，再往下講，選人和激勵(lì)人是非常重要的工作，HR規(guī)劃雖然重要，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有這兩項(xiàng)重要。在我看來，人不是組織培養(yǎng)的，而是父母教育的，尤其是海信非常看重的基本素質(zhì)和做人的水平，都是出自父母從小的言傳身教，所以，選不到合適的人，進(jìn)來培養(yǎng)是很難培養(yǎng)出來的。
這也從另外一個(gè)角度說明，如果我們能成事，一定要感謝自己的父母，因?yàn)槲覀兩砩系幕舅刭|(zhì)和涵養(yǎng)都是父母早期給的。
股權(quán)永遠(yuǎn)留給在崗的員工
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：2014年三四月間，國(guó)務(wù)院國(guó)資委曾邀請(qǐng)海信給100多家央企介紹海信股權(quán)激勵(lì)的案例，能不能談?wù)労Ｐ诺墓蓹?quán)激勵(lì)有什么樣的特點(diǎn)？在國(guó)企都在進(jìn)行混合所有制改革的過程中，你認(rèn)為什么樣的股權(quán)激勵(lì)才能最好地發(fā)揮效果？
周厚健：海信早在2001年就嘗試對(duì)骨干員工實(shí)施長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)，提升資本產(chǎn)出，經(jīng)過十多年的實(shí)踐已形成規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)制度，并取得了很好的效果。其中最大的特點(diǎn)就是海信股權(quán)是不能帶走的，這是海信股權(quán)激勵(lì)的關(guān)鍵，也是區(qū)別于其他企業(yè)的地方。
在海信，股權(quán)包括三個(gè)組成部分，即所有權(quán)、支配權(quán)和受益權(quán)，海信股權(quán)激勵(lì)方案中，其中的所有權(quán)和受益權(quán)都給員工，員工可以在股東大會(huì)上參與表決，也能接受收益，但是員工沒有支配權(quán)，也就是不能抵押、轉(zhuǎn)讓。
同時(shí)，海信的股權(quán)激勵(lì)政策特別強(qiáng)調(diào)，骨干員工出資購買股權(quán)，但是員工持股不是終身制，不管調(diào)離、還是免職、還是退休，將按照期末凈資產(chǎn)出讓股權(quán)，股權(quán)永遠(yuǎn)留給在崗的員工。持股員工離開崗位時(shí)，按照規(guī)則轉(zhuǎn)讓出去，再重新分配給其他在崗的員工。
如果董事長(zhǎng)、總裁、中層都帶走了股份，那就沒有在崗位上可用作激勵(lì)的股權(quán)了。所以，為強(qiáng)化這一章程的執(zhí)行力，并考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的利益，盡管青島市給海信設(shè)置的股權(quán)是終身制，但海信還是取消了終身制。骨干員工只有認(rèn)可章程，才能買股權(quán)。所以，有很多辦法支撐這個(gè)股權(quán)激勵(lì)政策。關(guān)鍵是大家都真正為企業(yè)考慮。
《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：目前這種員工持股方式在海信實(shí)施的程度是怎樣的，員工持股比例大概是多少？
周厚健：海信集團(tuán)和幾乎所有子公司都實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)。因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)期激勵(lì)的最好方式。在崗位發(fā)揮作用，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，他本人也受益。企業(yè)干得差，他本人也受損失。
通常公司的骨干把自己家的錢投進(jìn)來，有的甚至是借錢，所以經(jīng)營(yíng)上不能賠。做得好，就是良性循環(huán)。所以股東利益最大化是每個(gè)公司管理層都重視的。國(guó)資委看重的是國(guó)有資產(chǎn)保值增值，所有股東期望都一樣。增值就滿意，不增值就不滿意。各公司老總壓力比較大的原因也在于此。
一般講，在各個(gè)子公司內(nèi)，海信骨干員工持股比例在30~50%之間，比例太小股權(quán)激勵(lì)范圍有限，太大公司決策比較困難，畢竟很多決策要上股東大會(huì)，骨干員工持股是個(gè)人持股，不是群體持股，如果股權(quán)太分散，就會(huì)有決策困難。